Modulo 5 - Follow-up e sostenibilità

In questo modulo imparerai come facilitare il processo di assunzione e iscrizione una volta che la persona con disabilità che stai supportando ha trovato un lavoro. Poiché il coinvolgimento del datore di lavoro è una parte essenziale di questo processo, ci concentreremo su questo aspetto e condivideremo suggerimenti, strategie e casi di studio su come migliorarlo. Inoltre, imparerai come rispecchiare le preoccupazioni dei datori di lavoro per l'assunzione o l'assunzione di una persona disabile con le preoccupazioni del dipendente. 

Successivamente, c'è un'unità pratica sulla privacy e le questioni etiche. Imparerai come creare una forma deontologica e pensare a determinate questioni etiche che potrebbero sorgere sul posto di lavoro.

Infine, ci concentriamo su come supportare una persona con disabilità che ha trovato un nuovo lavoro per iniziare a lavorare e come rimanere al lavoro. Questa unità riguarda l'apprendimento di suggerimenti pratici sul processo di follow-up sul posto di lavoro. 

Coinvolgimento del datore di lavoro – codice deontologico – questioni etiche – supporto dentro e fuori il lavoro

Conosci una persona in cerca di lavoro che è pronta per l'occupazione e sei riuscito a organizzare un incontro con un'azienda aperta a diversificare la propria forza lavoro. Sebbene tu abbia la sensazione che la posizione lavorativa disponibile presso l'azienda potrebbe essere una buona corrispondenza con la persona in cerca di lavoro che stai supportando, questa sarebbe la prima volta che l'azienda assumerebbe qualcuno con disabilità. Tuttavia, il manager sembra essere di buona volontà, ma hai già sentito che è ancora un po' riluttante ora che è stata trovata una potenziale corrispondenza e hanno ancora alcune domande sull'assunzione di questa persona.

In questa situazione è fondamentale saper rassicurare il manager dicendo che questa opportunità sarà vantaggiosa sia per il datore di lavoro che per il dipendente e che ci sarà sempre la giusta assistenza ogni volta che ci sarà bisogno. In questa unità troverai informazioni di supporto su come essere certi che il messaggio passi.

Nell’esempio sopra, l’azienda non ha esperienza nell’assunzione di dipendenti con disabilità, per cui il manager potrebbe avere diverse domande sull’argomento. In un report di ricerca scritto da Social Dynamics LLC (Bartolotta R., Skaff L. & Klayman D. 2014), gli autori descrivono la ricerca condotta dalla Wharton University sulla “strategia di coinvolgimento del datore di lavoro”. Identificano inoltre tre diversi segmenti sull’inclusione nel settore privato che richiedono un approccio diverso per quanto riguarda il coinvolgimento del datore di lavoro. Si tratta di aziende a livello neofita, a un livello inclusivo di coinvolgimento nelle pratiche di assunzione inclusive e aziende “corali” nelle pratiche di assunzione e conservazione.

1.1.1. Livello neofita

Le imprese che non hanno esperienza nell'assunzione di persone con disabilità sono al cosiddetto "livello non iniziato". Secondo la ricerca della Wharton University, potresti considerare le seguenti strategie:

• Condividi storie di successo piuttosto che statistiche: Condividere storie di successo piuttosto che statistiche: ciò mostra ai datori di lavoro che cosa si può fare e quali vantaggi possono trarne. Ricorrere alle statistiche potrebbe mostrare che la discriminazione è comune e quindi potrebbe dare alle aziende una motivazione in più per comportarsi nello stesso modo.
• Promuovere l'empatia per incentivare lo sforzo di cambiamento dei datori di lavoro: maggiore è l'esposizione delle aziende alle persone con disabilità, più è probabile che un'azienda le assuma in futuro. Potresti anche concentrarti sulle abilità che le persone con e senza disabilità hanno in comune. 
• Supportali in ogni modo possibile: queste aziende hanno molta strada da fare per sviluppare l’equità della forza lavoro, quindi potrebbero davvero avere bisogno della tua assistenza passo dopo passo.

1.1.2 Livello inclusivo

Potrebbe sorprenderti sapere che non tutti pensano alle persone con disabilità quando si parla di inclusione. Per esempio, l’inclusione potrebbe riguardare anche l’uguaglianza di genere ed etnica. Perciò, se senti un manager dire che si stanno già impegnando per essere inclusivi, dovresti comunque informarlo della possibilità di assumere persone con disabilità.  

Oltre a istruirli sul tema, si potrebbe prendere in considerazione l’assistenza tra pari da parte di un’azienda già al livello corale. In tal caso, assicurati di includere i manager di tutti i livelli. 

1.1.3. Livello corale

Le aziende al livello “corale”, che offrono culture di occupazione inclusive che presentano già i meccanismi necessari per assumere persone con disabilità, potrebbero comunque affrontare delle difficoltà. Alcune delle sfide più ricorrenti riguardano per esempio il fatto di riuscire a trovare i giusti candidati con disabilità o incoraggiare la scoperta di se stessi.

Di conseguenza, potresti aiutare queste aziende a trovare i giusti candidati o assistere i datori di lavoro nella formazione dei dipendenti con disabilità, in particolare per ottenere le competenze (più richieste).

Le aziende che incoraggiano i dipendenti a dire ai propri manager di avere una disabilità presentano alcune caratteristiche particolari. Perciò potresti chiedere alle aziende che non sono a conoscenza delle disabilità dei dipendenti di promuovere i seguenti punti:

• Rendere ben visibile il loro supporto alle persone con disabilità
• Pubblicizzare i successi con testimonianze e statistiche
• Promuovere l’assistenza tra pari per le persone con disabilità

• Offri la possibilità di una prova di esperienza lavorativa (max. un paio di settimane)
• Assumere persone con disabilità non dovrebbe costare più dell'assunzione di qualcuno senza disabilità. Gli alloggi per la maggior parte delle persone con disabilità non costano molto e di solito sono disponibili incentivi fiscali per aiutare
• Incoraggiare i datori di lavoro con esperienza nell'assunzione di persone con disabilità a parlare con altri datori di lavoro
• Assicurati di conoscere tutti gli incentivi e i programmi disponibili per i datori di lavoro e l'impatto che hanno su chi cerca lavoro e datori di lavoro
• Non farti coinvolgere da datori di lavoro che potrebbero non fornire luoghi di lavoro adeguati o lavori appropriati
• Riporta sempre un approccio professionale

1.2.1 Casi di studio

Spesso, alla fine del colloquio una persona con disabilità non risulta la più adatta al lavoro. Tuttavia, i datori di lavoro dovrebbero tenere a mente che ciò potrebbe verificarsi perché il processo di selezione di per sé scoraggia i candidati con disabilità

Caso di studio Microsoft – Adattare i colloqui

"A Microsoft, i manager si sono resi conto che le persone con autismo non venivano assunte nonostante avessero chiaramente le conoscenze e l'intelletto richiesti. Come ci ha detto Jenny Lay-Flurrie, responsabile dell'accessibilità dell'azienda, "Abbiamo scoperto che il problema era il processo di intervista, quindi abbiamo eliminato completamente quel processo per i candidati con autismo". Microsoft ha invece iniziato a lavorare con un'organizzazione locale di supporto all'autismo per portare candidati a un diverso tipo di processo di valutazione. Il programma di valutazione ha previsto una serie di esercizi volti a testare il lavoro di squadra e le capacità tecniche; ha anche fornito formazione in tempo reale. Ora, afferma Lay-Flurrie, "siamo fiduciosi di non aver trascurato un candidato forte semplicemente perché una pratica di valutazione comune non gioca a favore dei loro punti di forza".

Caso di studio Specialisterne – Il potere di “hangouts”

"Specialista ha creato “hangouts” — piacevoli incontri in genere di mezza giornata in cui candidati neurodiversi possono mettere in mostra le proprie capacità in interazioni informali con manager di aziende. Alla fine di un incontro, alcuni candidati vengono selezionati per una valutazione ulteriore e formazione che possono durare dalle due alle sei settimane (la durata varia da un’azienda all’altra). In questo periodo, vengono usati kit di programmazione e costruzione di robot Lego Midstorms per lavorare a progetti assegnati—prima individualmente e poi in gruppo, mentre i progetti si avvicinano sempre più a veri e propri lavori man mano che il processo va avanti. Alcune aziende propongono sessioni aggiuntive. SAP, per esempio, ha avviato un corso di “soft skill” per aiutare i candidati che non hanno mai lavorato in un ambiente professionale a familiarizzare con le norme di tale scenario. Queste iniziative sono in genere finanziate dal governo o da organizzazioni no-profit. I tirocinanti vengono in genere pagati”. Austin & Pisano (2017). 

Caso di studio David (38) – Lottando con una ricerca di lavoro a causa della schizofrenia paranoica

“David ha 38 anni e 18 anni fa gli è stata diagnosticata la schizofrenia paranoide. Ha lavorato in passato, ma ha sperimentato barriere e pregiudizi significativi a causa dei suoi problemi di salute mentale. È molto desideroso di tornare al lavoro, ma lo trova piuttosto difficile, a causa del notevole stigma e del pregiudizio legati alla malattia mentale. 

Attualmente sta facendo volontariato cinque giorni alla settimana con un ente di beneficenza locale, aiutando altre persone con problemi di salute mentale e fornendo assistenza per loro conto. David ha una buona comprensione della sua malattia e la gestisce come potrebbe chiunque altro. Come dice, “So quando ci sono i primi segnali di allarme e so quando devo allontanarmi dalla situazione. Soffrirei anche di depressione, penso che faccia parte di tutto questo". 

Per anni David non ha rivelato la sua malattia nelle domande di lavoro, perché ha scoperto che farlo rendeva davvero difficile trovare lavoro. Ma quando ha visto un lavoro con un'azienda di call center che aveva una politica di assunzione di persone disabili, ha deciso che avrebbe rivelato la sua malattia al momento della domanda per il posto. La sua esperienza in conseguenza di ciò illustra un altro tipo di impatto dannoso che le indagini pre-assunzione su un modulo o durante un colloquio possono produrre.  

David è stato contento di scoprire che era stato selezionato per l'intervista, ma durante quell'intervista, il panel ha iniziato a fare domande sulla malattia di David. “Una delle domande era: sarei pericoloso lavorare con altre persone? Ovviamente, questo non è il caso e mostra quanto poco le persone potrebbero sapere della schizofrenia o delle malattie mentali in generale. Ma non riuscivo a pensare a una risposta adeguata poiché la domanda mi congelava completamente.

David ha ottenuto il lavoro, ma è stato tenuto a discutere della sua disabilità con il suo responsabile di linea una volta alla settimana, di come la stava gestendo e di come si sentiva, in dettaglio. Questo gli ha causato una serie di difficoltà. "Entrando nel lavoro ero subito sulla difensiva", dice, "voglio dire che soffro di paranoia così com'è, e poi sono stato messo in una situazione in cui sapevo che tutti mi stavano giudicando e tutti stavano osservando il mio comportamento così questo tipo di esagerato la mia paranoia. " Doveva parlare di aspetti sensibili e personali della sua vita con il suo manager di linea era molto difficile, anche perché il suo manager non aveva una formazione in salute mentale. “Quando parli della tua malattia mentale, a volte parli di cose di cui non vuoi parlare nemmeno con la tua famiglia. Parlo sempre della mia salute mentale con professionisti come psichiatri e CPN. Ma queste sono persone preparate, persone con cui hai passato anni a costruire un rapporto di fiducia. Quando sei appena entrato in un lavoro non conosci il manager, non hai costruito quel rapporto. Eppure ci si aspetta che tu parli di alcune delle cose più confidenziali con qualcuno che non conosci, cose di cui potresti non parlare nemmeno con il tuo partner" (Brookhall Consulting Services Ltd, 2013).

Rispecchiare le preoccupazioni del datore di lavoro con le preoccupazioni dei dipendenti

In una ricerca effettuata da Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al., (2020) sono state raggruppate tutte le preoccupazioni dei datori di lavoro per quanto riguarda il lavoro con persone con disabilità nel ciclo occupazionale presentato qui sotto (Figura 1). 

Figura 1 – Le preoccupazioni del datore di lavoro lungo The Employment Circle (Bonaccio, S., Connelly, CE, Gellatly, IR et al., (2020))

La maggior parte delle loro preoccupazioni, tuttavia, si basava su stereotipi e ipotesi che non trovano alcuna prova nella ricerca. Inoltre, la maggior parte delle preoccupazioni del datore di lavoro potrebbe effettivamente essere rispecchiata nelle preoccupazioni dei dipendenti. Ad esempio, le preoccupazioni espresse dai dirigenti in merito agli alloggi sono, dal punto di vista dei dipendenti con disabilità, preoccupazioni per un'adeguata fornitura di supporto.

Quando si sostiene una persona con disabilità sul posto di lavoro, potresti incontrare diverse sfide deontologiche. Non solo termini come riservatezza e privacy sono della massima importanza, ma anche questioni etiche potrebbero presentarsi sul posto di lavoro. Questo modulo ti assicurerà di essere preparato per queste sfide future.

Problemi di privacy

Quante delle informazioni (mediche) che hai su una persona possono essere condivise con un potenziale datore di lavoro? Quando è il momento migliore per farlo? E se chi cerca lavoro non vuole rivelare la sua disabilità?

Innanzitutto, dovresti sempre rispettare la riservatezza della persona in cerca di lavoro. Un buon modo per sapere cosa si può o non si può dire è impostare un modulo deontologico con la persona che si sostiene. Ecco alcuni elementi che potrebbero far parte del tuo accordo:

• Con quali informazioni sulla propria disabilità la persona in cerca di lavoro si sentirebbe a suo agio se condividesse con un (potenziale) datore di lavoro?
  • Nessuna informazione
  • Solo informazioni rilevanti per il lavoro
  • Tutte le informazioni
• Quando vorrebbero che fosse informato il (potenziale) datore di lavoro?
  • Prima che inizi il processo di assunzione
  • Quando un lavoro è stato offerto
• La persona in cerca di lavoro vuole avere questa conversazione da solo o vuole che tu lo faccia per loro? Cosa sarebbe meglio?

Dovresti avere una conoscenza approfondita di come la persona in cerca di lavoro vorrebbe affrontare questa questione. Potrebbe essere importante incoraggiare la persona con disabilità a essere il più trasparente possibile, poiché ciò potrebbe facilitare l'ulteriore processo di assunzione. In questo modo, ci può essere una comunicazione trasparente su determinati adattamenti necessari per il lavoro e il dipendente non si sentirebbe stressato per quello che penserebbe il suo manager quando lo scoprisse. 

Tuttavia, è comprensibile che qualcuno tema di essere discriminato quando è ancora alla ricerca di un lavoro. In tal caso, dovresti rispettare il loro approccio e magari riproporlo non appena hanno ricevuto un'offerta di lavoro.

L'inclusione sul posto di lavoro non è sempre facile e presenta le sue sfide.

Nell'attività di apprendimento qui sotto, puoi scoprirlo da solo!

Per ogni esempio, rispondi alle domande.

Quando la persona che stai supportando ha trovato un lavoro, puoi svolgere un ruolo importante nel garantire che il lavoro sia all'altezza delle sue aspettative e che sia all'altezza delle aspettative del suo datore di lavoro.

Una buona pratica nel supporto sul posto di lavoro e fuori è la creazione di un accordo tra dipendente e datore di lavoro sulle condizioni di entrambe le parti per ottenere una cooperazione di successo. Questo accordo potrebbe includere la descrizione del lavoro con compiti chiaramente definiti relativi alle loro capacità, un punto di contatto, adattamenti concordati per facilitare il dipendente, una procedura di valutazione, ecc.

3.1.1 Descrizione del lavoro

Potrebbe non essere sempre il caso che il dipendente appena assunto sia in grado di svolgere tutte le attività descritte nella descrizione del lavoro. Potrebbero essere necessari aggiustamenti. Le seguenti strategie ti danno un'idea di come elaborare una descrizione del lavoro adattata (Griffin, C., Hammis, D. e Geary, T, 2007):

• Intaglio del lavoro: viene creato un nuovo lavoro che si adatta alle capacità del dipendente. Ciò accade quando i compiti del nuovo dipendente vengono presi dalle descrizioni delle mansioni di diversi lavori esistenti nell'azienda.
• Spogliarello di lavoro: Eliminazione di alcuni compiti dalla normale descrizione del lavoro che sono difficili da svolgere per il dipendente a causa della sua disabilità (ad es. leggere o trasportare oggetti pesanti). In cambio, la persona potrebbe assumere altri compiti dai suoi colleghi.
• Arricchimento del lavoro: l'aggiunta di nuove mansioni alla job description in base alle capacità del dipendente o per favorire l'inserimento in azienda. Ad esempio, in un lavoro con pochi contatti con i colleghi, essendo responsabile della raccolta giornaliera di eventuali ordini di caffè, pranzo o altro.

3.1.2 Piano d'azione individuale

L'accordo potrebbe contenere anche un Piano d'azione individuale. Questo dovrebbe affrontare sia i problemi di lavoro che i problemi personali che potrebbero influenzare le prestazioni lavorative della persona. Potrebbe anche indicare i ruoli e i compiti di tutte le persone coinvolte, chi è responsabile di quali azioni e una tempistica.

Avere le responsabilità e gli accordi chiariti potrebbe aiutare la sostenibilità del lavoro in quanto la posizione della persona sarà meglio protetta quando si verificheranno cambiamenti nella gestione, ma anche per il datore di lavoro, nel caso in cui si presenti un problema con il dipendente o le aspettative non vengano soddisfatte.

Quando una persona con disabilità inizia a lavorare in una nuova azienda, il manager potrebbe sapere della sua disabilità, ma ciò non significa che i suoi colleghi lo sappiano. Quindi, ancora una volta, potrebbe essere utile avere una conversazione su questo con la persona che stai supportando. Cosa vogliono che sappiano i loro colleghi? E se vogliono che siano informati, come procederanno? Se necessario, potrebbe essere interessante una breve formazione per i nuovi colleghi e dirigenti. Non solo per fornire loro le informazioni necessarie (es. interazione con una persona che ha l'autismo), ma anche per aumentare la consapevolezza sulla disabilità in sé.

Inoltre, il nuovo dipendente deve essere formato nel lavoro che deve essere svolto e nella costruzione di relazioni sociali con i nuovi colleghi. Pertanto, potrebbe essere utile assegnare un mentore che possa presentare la persona ai colleghi, all'azienda e al lavoro.

Un'altra idea potrebbe essere quella di creare un sistema di supporto tra pari, come ha fatto la società SAP per i suoi nuovi dipendenti:

“SAP definisce due “circoli di supporto”: uno per il posto di lavoro, l'altro per la vita personale di un dipendente. Il circolo di supporto sul posto di lavoro comprende un team manager, un compagno di squadra, un coach per le competenze professionali e di vita, un mentore di lavoro e un "partner commerciale delle risorse umane", che supervisiona un gruppo di partecipanti al programma. Gli amici sono membri del personale dello stesso team che forniscono assistenza per le attività quotidiane, la gestione del carico di lavoro e la definizione delle priorità. I coach per le abilità lavorative e di vita di solito provengono da organizzazioni delle parti sociali. Altri ruoli delle parti sociali includono consulente per la riabilitazione professionale e consulente personale. Di solito, anche le famiglie dei dipendenti forniscono supporto”. Austin & Pisano (2017).

Proprio come tutti gli altri, qualcuno con disabilità potrebbe sognare un percorso di carriera a lungo termine, piuttosto che continuare a fare lo stesso lavoro per diversi anni. Pertanto, è importante che il datore di lavoro abbia un'idea dei propri talenti e limiti. Di solito, i supervisori hanno un'idea dei punti di forza e delle sfide dei loro dipendenti nel tempo, ma potrebbe essere utile se tu potessi parlarne in una delle riunioni finali di follow-up.

Un certo modo per visualizzare una revisione delle prestazioni potrebbe essere quello di eseguire una valutazione del lavoro. Le seguenti domande potrebbero essere utili:

• Le strategie di supporto sono state utili per il dipendente e i colleghi?
• Gli obiettivi del sostegno sono stati raggiunti?
• Cosa dovrebbe essere cambiato?
• Quale supporto è ancora necessario?

Tale valutazione del lavoro potrebbe identificare alcune esigenze di miglioramento, ma forse anche per l'istruzione, la formazione e lo sviluppo della carriera. Il dipendente dovrebbe sapere a chi rivolgersi per discutere di una posizione migliore in azienda o per cambiare lavoro.

Guarda il video della storia di successo di Harrison. Quali sono stati i fattori chiave per il suo successo?

Ora che hai completato questo modulo, hai appreso le strategie di coinvolgimento del datore di lavoro, il supporto fuori dal lavoro e puoi considerare potenziali problemi etici che potrebbero sorgere sul posto di lavoro. 

L'Unione Europea ha sviluppato un toolkit molto utile per le persone che lavorano nel lavoro assistito. Ftrovalo qui 

Elise Roy spiega perché perdendo la sua capacità di sentire si è rivelato essere uno dei suoi più grandi doni e il modo in cui usa il pensiero progettuale nei problemi della disabilità. 

 – In questo video vengono svelati 4 miti sulla divulgazione della disabilità.

Austin, R. & Pisano, P. (2017). Neurodiversity As a Competitive Advantage, Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage

Bartolotta, R., Skaff, L., Klayman, D. (2018). Employer Engagement Strategy: Workforce Inclusion, Social Dynamics. Recuperato da: https://www.socialdynamicsllc.com/wp-content/uploads/2018/06/20140604BusinessCaseEngagementWhitePaper.pdf 

Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al. (2020) The Participation of People with Disabilities in the Workplace Across the Employment Cycle: Employer Concerns and Research Evidence. J Bus Psychol 35, 135–158 https://doi.org/10.1007/s10869-018-9602-5

Brookhall Consulting Services Ltd (2013). Strengthening Protection for Disabled People: Case Studies. Prepared by Brookhall Consulting Services Ltd for the Equality Commission for NI. Recuperato da: https://www.equalityni.org/ECNI/media/ECNI/Publications/Delivering%20Equality/DisabledPeople-CaseStudiesReport.pdf 

European Union of Supported Employment Toolkit (2010). Recuperato da: https://www.euse.org/content/supported-employment-toolkit/EUSE-Toolkit-2010.pdf 

Griffin, C., Hammis, D., Geary, T. (2007). The Job Developer’s Handbook. Paul H. Brookes Publishing Co.: Baltimore.